核心價值匱乏互聯網醫療難以轉身HMO

　　中國的互聯網醫療平臺能否轉身做HMO？這個模式是否更加適合中國？這里面的根本還是老問題：是否以控制成本為先。

　　HMO（health maintenance organization）是國外管理式醫療（Managed care）的一種形式，如果通俗來理解，可以說是一種“閉環”。在這個HMO網絡里，支付方和服務方有一定的約定折扣，為會員打包提供較為實惠又質量可控的醫療服務。會員通常被要求選擇一名首診醫生（primary care physician）作為守門人，如果需要由守門人轉診至HMO網絡內的專科醫生。在HMO網絡內就醫的價格比較低，用戶自費部分也很低，如果出了這個網絡，會員可能需要自掏腰包很大一部分花費。

　　一個典型的HMO例子閉環就是加州的凱撒醫療。融合保險和醫院于一體的凱撒醫療（Kaiser Permanente）凱撒醫療有950萬會員，旗下擁有38家醫院，主要集中在加州。2013年的年收入是531億美元。凱撒的模式是整合醫療服務和產品，形成閉環。既提供醫療保險產品，也擁有供會員看病的醫院，以便于集中化控制成本和醫療風險。

　　HMO的核心和基礎是：以控制成本為出發點。這是中國整個醫療大環境缺乏的。

　　HMO的服務模式和移動醫療有相應契合點確實沒錯。比方說，和用戶的關系比較近，因為用戶常年穩定看同一個首診醫生或幾個專科醫生，用戶可以形成較為完整且持續的健康檔案，不僅有利于治療，而且可以進行慢性病管理、術后管理等會員互動措施。同時，這種閉環模式更容易獲得有效數據。目前互聯網醫療的大部分數據是噪音，或者說是無效數據，對臨床診斷沒有意義。但如果是閉環，用戶同時可以獲得線上和線下服務，這樣線上的數據才可能有意義。

　　雖然有這些相通的地方，可中國的互聯網醫療要想轉身做HMO，攔路虎有兩個，一個是醫生，一個是控費沒有成為醫療模式的根本。

　　國外的HMO如凱撒醫療核心是醫生控制在自己手里。對醫院的所有權有利于管理醫生的行為，對醫生的考核是醫療服務的質量和價值，醫院的運營根本是通過費用控制來降低成本，推高盈利。因此醫生的核心考慮是讓病人少生病。HMO管理者可以通過醫生培訓、績效設置來給醫生進行健康服務的動力，這樣所謂慢病管理、術后管理、隨訪等手段才有可能進行。

　　中國的互聯網醫療自身沒有醫生資源，只是網羅資源，這種資源的集合是異常松散的，對醫生影響力維護甚微。醫生可以賺錢的項目是醫病，說到底是處方和檢查，他們沒有動力去進行看不到利益的服務。

　　另一個核心是中國的醫療環境不是以控費為目標的，而是以營收最大化為目標的。這有悖于互聯網醫療的本質。說到底，醫療的數字化更多的好處是提高效率，拉近病人和醫生的距離，幫助病人看好小病，不得大病，得病后也注意管理自身健康。這些出發點就是控制長期醫療費用。可這并不是現在中國醫療體制的考慮，在此前提下談互聯網醫療轉作HMO只能是浮云。