孫虹：站在學術“高原”打造高峰

　　1914年7月，湖南育群學會與雅禮協會正式簽署協議，促使湘雅醫學教育得以順利開辦，由胡美于1906年相繼創辦的雅禮醫院、雅禮大學堂、雅禮男女護病學校正式更名為湘雅醫院和湘雅男女護病學校，開啟了百年來中外合資辦醫及現代高等醫學教育的先河。

　　站在標志性建筑“紅樓”前，孫虹，這位從讀書到工作都沒有離開過這的“老湘雅”，直言能夠感受到百年時光在眼前匆匆閃過，而站在湘雅拔地而起的新樓之下，他又深感自己肩上責任的重大。

　　變革大刀闊斧

　　作為“土生土長”的湘雅人，從本科實習、碩博研究生直至擔任耳鼻咽喉科的主治醫生，孫虹在湘雅醫院一步步成長。1992年，他被調任中南大學湘雅三院擔任耳鼻咽喉科主任，隨后升任醫院副院長、院長；而就在18年后的2010年，他又重新回到湘雅醫院，并成為醫院的“掌舵人”。

　　湘雅醫院作為美國耶魯大學雅禮協會在中國最早建立的現代西醫醫院之一，與國內醫學界享有至高聲譽的北京協和醫院齊名，“北協和、南湘雅”的美譽由此而來。然而，與很多百年老院相同，面對早已擁有的聲譽，對醫院在改革過程中所發現的問題如何統一思想并轉變固化觀念，這是作為醫院帶頭人的孫虹需要面對的最大難題。

　　“改革伊始，我們看到湘雅醫院雖然有眾多優秀的學科基礎，但出類拔萃的頂尖學科不多，創新能力依然不足，在國內主流的一級學會或協會擔任重要學術職務的人才屈指可數。換句話說，如何站在學術的‘高原’上打造學術高峰，這是湘雅亟待解決的問題。”孫虹說.為了清楚了解湘雅與國內、國外一流醫院之間的差距，醫院將大部分中層管理人員及護士長分批派往新加坡、歐洲、美國以及中國香港、臺灣等地交流學習；此外，為鼓勵學科創新，湘雅醫院從2010年開始正式啟動專科化戰略，實行“兩條腿走路”——建設亞專科+多學科協作。使一大批有學識、有能力、有干勁的中青年骨干，有了屬于自己的學科發展平臺，人才和學科都得到了更好的沉淀。

　　截至目前，湘雅醫院發展成為包含3500張編制床位、88個臨床醫技科室、68個病區、84個護理單元的龐大的公立醫院，已經形成了100個科主任、100個護士長、100個管理干部的綜合臨床質量管理體系。“各專科成立管理委員會，醫院對專科的決策只認可管理委員會的決策，并在人財物的分配上制定相應的政策給予放權，這極大激勵了人才創新積極性；此外，在大學科團隊協作上，我們按照各學科主任和教授對學科的認識及興趣，建立了一大批以器官系統、常見病和重要疾病為核心的診斷治療中心，加強多學科協作。”孫虹向記者介紹說。

　　得益于創新改革，過去5年間，湘雅醫院門急診總量從2009年的130萬人，躍升到2013年的260萬人，醫院總收入也從15億元增加值42億元，2014年，國家級重點專科已經達到25個，數量位居國內醫院前列。

　　“走出湘雅辦湘雅”

　　2010年是新醫改正式啟動的第二年，以孫虹為核心的新一批領導班子意識到醫療服務市場不斷開放的契機，開始創新性地嘗試“開門辦院”的發展戰略。

　　2011年1月，湘雅醫院與長沙泰和醫院正式簽署托管協議，圍繞“走出湘雅辦湘雅”的經營思路，真正為公立醫院托管民營醫院打開了路徑。2011年8月，湘雅醫院與天士力集團共同攜手湖南博愛康復醫院簽署三方合作協議，再度試水社會資本合作辦醫；隨后的短短一年內，在常德、株洲等地，由當地市委市政府出資，湘雅醫院相繼托管了湘雅常德醫院、三湘湘雅國際醫院；2014年8月，湘雅醫院與匹茲堡大學醫學中心正式簽約，攜手共建湘雅醫院國際醫療部，打造符合國際醫院管理標準的國際化醫療服務中心。

　　然而遺憾的是，由于對醫院運營理念存在分歧，2014年8月，湘雅醫院提前結束了與泰和醫院的托管合作。孫虹分析，托管伊始，由于投資方和托管方在權責安排上沒有能夠十分明確，導致在后續的決策中出現分歧。“雖然此次合作提前結束，但湘雅也積累了相當多的公立醫院醫療服務改革經驗，為后續參與社會資本辦醫打下了基礎。”孫虹認為，待社會資本開辦醫院的診療水平、服務能力提升至足以滿足醫療市場需求時，公立醫院的絕對優勢會慢慢消失。“我們希望在政府開放市場的早期就積極介入，促進醫院盡快適應醫療市場的變革，實踐并探索科學的發展模式，當前的政策還僅僅停留在公立醫院對非公立醫院的托管層面，但在國家嚴格的國有資產管理和監控的環境下，醫療市場將可能慢慢放開對公立醫院的行政管制，讓其以多種形式參與社會辦醫。”

　　在他的理念中，“開放辦院”不僅僅是合作開辦醫院，而是真正融入各個專業的頂尖級醫療核心圈，無論是在學術、管理還是在教學科研等領域，全院職工都能夠努力創新，積極探索。

　　對話：掌舵醫院不容毫厘之差

　　多元化辦醫雖然是目前醫療行業最為關注的話題，但作為該領域的探索者，孫虹對此十分冷靜，他始終堅信，無論是何種性質的醫療服務機構，理順醫院內部的核心管理體制不容毫厘之差，“以患者為中心”提供高質量的醫療服務都是內在核心。

　　醫藥經濟報：近5年來，湘雅醫院在醫療改革和服務創新上做了很多嘗試，請問這些改革決策的戰略出發點是什么?

　　孫虹：隨著醫療服務市場的放開，公立醫院也將面臨越來越激烈的競爭，因此，對于醫院來說最為核心的就是醫療質量的保障體系，即“醫療護理核心制度”，只有加強醫院內部的精細化管理，提高醫療服務運行效率，才可能迎接即將到來的市場挑戰。

　　失之毫厘，謬以千里。湘雅醫院把醫療質量控制體系精細劃分3大類型：第一，確定基礎的數據面，病區床位和手術間的分配，醫技項目的規范，詳細指標的評分等；第二，重點質控指標的控制，核心就是醫療制度和護理制度，以及臨床路徑、單病種管理、手術分級、藥品管理等；第三，不斷推出最新的醫療質量質控指標體系，包括死亡率指標、效率指標、并發癥指標等等。最重要的是，我們建立的質控體系是立體化和常態化的，不是為了應付檢查，也不是為了寫總結報告。主要制度體系包含5個部分：院科兩級的醫療質量監管、醫療接診的首接負責制、醫務部與科室無縫對接、啟動醫療質量第三方評估、創新的內審制度。

　　醫藥經濟報：很多醫院都強調醫療服務質量，并將醫療服務質量管理的監督和質控交由醫務部負責，但效果往往差強人意，您認為核心問題出在哪里?

　　孫虹：毋庸置疑，醫務部作為醫療服務質量的監督和質控有著重大的責任，湘雅醫院主要通過狠抓重點場所、重點人群、重點環節的管理，來實現醫療質量的提升。醫院為此專門創立了質量與安全內部評審體系，設立了醫院評價辦公室，評價辦公室通過規范的數據統計和處理分析，每個月分組檢查并在各單位匯總后由醫療院長組織討論，每個季度報告一次，研究問題究竟是由于個人原因，還是流程原因，或是核心制度原因，針對原因進行處理解決，形成全院聯動的機制。

　　醫藥經濟報：衛生管理部門對于公立醫院藥占比有非常嚴格的要求，在這方面湘雅醫院采取了哪些措施?

　　孫虹：這個問題分成兩方面：一是抗生素的使用，必須符合目前限抗的要求；另一方面是非抗生素類藥物的使用，對此，湘雅醫院建立了藥物使用合理性評價體系。在藥品管理方面，為了降低患者藥品負擔，進一步完善院內合理用藥，針對一些制度和流程操作進行了調整。如加強合理用藥知識培訓，強化質量意識，加大監管力度，對每個月銷售前3名供貨商，品規藥品錄入醫院的信息系統，把處方量最大的前10位醫生的處方單列出來，查驗其用藥合理性，如果是應該開的藥處方量再大醫院也認可，如果處方不合理，超過60%的比例就計入醫院內部系統不良記錄備案。通過這種做法，醫院每個月減少藥品銷量1500萬元以上，醫院每年損失1.6億～1.8億元，但我們認為這是為了保障患者用藥安全而必須要做的工作。

　　醫藥經濟報：在保證醫療服務安全基礎上，圍繞“為患者服務”為核心，醫療流程和醫患溝通方面醫院做了哪些針對性調整?

　　孫虹：我們這幾年著力于改善醫療流程，比如“一卡通”，衛生部要求開辦居民健康卡服務，去年我們已經全面開通，目前在持續完善過程中；在門診建立了全新的接診機制，比較“2013年32家醫院滿意度監測數據”，湘雅醫院的就診時間低于全國平均水平。

　　此外，為促進醫患溝通，湘雅醫院建立了“醫師、律師和心理咨詢師”醫療安全體系，我們稱之為“三位一體談話告知”。在病區中，我們專門設置了幾間病房，安裝錄音和錄像等設備，對于高風險的病人，直接請家屬一起談話，并告知談話有錄音錄像。2014年我們約談了200余個患者家屬，雖然其中不少病人已去世，但沒有發生一例醫療糾紛。這給了我們很好的提示，患者只要知道醫院是重視的，沒有理由并不會引起惡性的醫療糾紛。因此，我們計劃在全院推廣，希望把更多的病例和情況納入進來，將所有需要做手術的病人和高危病人都進行談話，甚至可以作為醫患間告知的規范性流程，目前我們醫療糾紛的賠償率少于0.1%。