“并購先生”魏巴赫重出江湖，豪擲201億美元拿下健贊！

　　11月中旬，渤健空缺了將近半年的CEO一職有了新人選，曾被媒體稱為“重組CEO”的賽諾菲前總裁魏巴赫被渤健董事會任命為總裁兼首席執行官和董事會成員。

　　公開信息顯示，渤健為這位新任CEO開出了160萬美元的底薪，不包括“年度目標工資的150%”獎金，三年內，他還將獲得價值1120萬美元的股票期權。

　　首款阿爾茨海默病藥品Aduhelm經歷眾多爭議上市后，籠罩在渤健頭頂的陰影并未消散。

　　Aduhelm上市以來業績遠低預期，核心產品諾西那生鈉和富馬酸二甲酯ZL期近在眼前，同樣用于治療阿茲海默病的新藥侖卡奈單抗（Lecanemab）還卡在三期臨床上。在當下，一位極富雄心和戰略的新掌門人顯然和其一拍即合。

　　對于新任CEO的上臺，渤健的投資者們喜憂參半。此前有報道稱，強生前研發主管MathaiMammen是渤健最屬意的CEO人選，但雙方最終無法就董事會相關權限達成一致談崩了。眾所周知，魏巴赫當初離開賽諾菲，同樣是因為與董事會不和而出局。

　　這一次，這位傳奇CEO和渤健董事會的關系將如何發展，他是否會延續自己在賽諾菲的并購風格，最重要的是，他能否一舉肩負起將渤健從當前困境中解脫出來的重任？

　　01解讀魏巴赫：大腦，心和胃

　　接受《經理人》采訪時魏巴赫曾透露，自己在面試人的時候，要看他的三個部位：一是大腦，一是心，三是胃。

　　“大腦”代表智商，這個人一定要有相當的智商。“心”代表情感。就算這個人能夠理解業務，他能不能理解這項業務情感層面的一些東西？胃在英語里有個含義，就是“直覺”。一個人一定要有很好的直覺，并有一定的膽量和膽識去冒風險，因為很多時候管理者并非在信息和數據都很齊備的情況下做決策。魏巴赫表示，如果面試者不具備以上三點，自己肯定不會招聘。

　　事實上，魏巴赫自己就是完美符合這一標準的“候選人”。

　　出生于1960年的魏巴赫今年已經62歲了，他曾在GSK工作過20年，2008年接過賽諾菲－安萬特（后更名為賽諾菲）全球CEO的權杖，當時恰逢這家法國藥企增長乏力，旗下重磅產品ZL保護即將到期的關鍵節點。

　　似乎只有危機才能成就一個魅力型總裁。魏巴赫上任前，賽諾菲的研發就被詬病具有“法國式”特質，緩慢、傳統且成本高昂，魏巴赫也曾公開批評，賽諾菲的研發部門效率不高。2012年，賽諾菲主打產品之一抗血栓藥物“波立維”在全球ZL到期，抗腫瘤藥物“樂沙定”在美國的ZL保護也已到期，這也預示著企業將丟掉25%的銷售額。但是，新的產品卻接不上來。

　　為此，自上任以來，魏巴赫就開始大刀闊斧地對于這家企業進行裁員、重組、開辟新市場。他關閉和出售了27家工廠中的8家，并撤銷了16個最無希望的研究項目，將業務單元重整，原來的業務架構收縮為新興市場、疫苗領域、健康藥業、糖尿病治療，以及創新產品等六大增長平臺。在任期間魏巴赫推動了至少70次并購案例，包括以201億美元現金全資收購罕見藥“獨角獸”健贊。

　　不過，魏巴赫曾經總結稱，自己給賽諾菲帶來的最大改變還是在策略上。

　　2013年，賽諾菲執行副總裁杰羅姆·康特明曾對華西都市報表示，魏巴赫他認為，賽諾菲應該重新調整戰略，更加關注三個重點：第一，改善研究效率，讓研究更加具有創新力；第二，通過并購讓賽諾菲更具有競爭力；第三，采取系列措施（包括重組），以更好地適應競爭激烈的世界。

　　有報道稱，賽諾菲曾經有一項政策，限制科研人員公開發表論文及參加醫學會議，也不得與他人合作，而魏巴赫就任后則表示要廣開科研之門，拓展公司內部的廣泛合作，當時賽諾菲在波士頓成立了兩家公司，分別與麻省理工學院（MIT）和哈佛大學合作，據說在MIT實驗樓有不成文的規矩，午休時間要到大休息室與人分享交流，更有笑談說，在MIT坐電梯從1樓到頂樓，各路人才可能就已經成立了一個新的項目組了。

　　正是這種擁抱創新和堅持開放的風氣，讓賽諾菲成為當時生物醫藥領域大家最想合作的大公司之一，也為魏巴赫高頻次的收并購打下了基礎。在魏巴赫任期的前4年，收購的約70個公司和產品為賽諾菲貢獻了約20%的營業額。

　　由于一連串的成功并購，魏巴赫甚至被業界戲謔地稱為“重組先生”。

　　在國內一次會議分享時，魏巴赫對賽諾菲的成長路徑進行回顧時表示，收并購只是開始，要把美國的公司和法國的公司綁在一起。把他們變成一個員工數量超過一萬的公司，并不是一件容易達成的事情。

　　成功的收并購案例背后一定是文化的融合，魏巴赫強調，從賽諾菲的經驗來講，首先要從高層著力，第二是要從人才來作為一個抓手。這樣才能保證保留被收購公司在生物醫藥以及各個專項方面的專長被保留下來。

　　從當時賽諾菲諸多收購案例復盤來看，賽諾菲當時不僅注重收購數的量，在和與新銳生物科技公司合作時，在很大程度上保證了創業者對于研發的主導權，這種模式也成為當時賽諾菲尋求外部研發力量的常用模式。

　　在美國裁員40%，在歐洲大搞重組的同時，魏巴赫在中國市場卻大舉投入。

　　當時他海外出訪的第一站就定在了中國，并且一天之內在中國南北兩個城市“燒掉”近9個億。這也是醫改方案出臺后，一直靜觀其變的跨國藥企的首次出手。2011年，賽諾菲將其在亞洲的總部從新加坡搬到上海，他也是第一家在華設立辦事處的法國藥企。

　　從其在賽諾菲的履歷來看，魏巴赫一直致力于讓賽諾菲實現多樣化，減少對化學藥品的依賴，同時加大對生物技術和動物健康等領域的投資。

　　02進與退：渤健和魏巴赫會是雙向奔赴的劇本嗎？

　　大開大合的重組并購風暴下，魏巴赫激進開拓的風格和優雅緩慢的法式風情顯然并不相符。在裁撤研發團隊時，魏巴赫就遇到法國工會的強大阻力，賽諾菲管理層也曾表示，對其管理風格感到極為擔憂。

　　2014年6月初，魏巴赫以“家庭團聚”原因把個人辦公室從法國巴黎搬到了美國波士頓，不少人猜測他此舉是為了賽諾菲尋找更創新的引擎，畢竟被譽為“美國雅典”的波士頓擁有哈佛、麻省理工學院等超過100所大學。但這顯然令保守的法國政府頗為不安，尤其是在當時發生了美國通用電氣收購法國工業巨頭阿爾斯通等事件的前提下。

　　2014年10月30日，賽諾菲董事會突然宣布免除魏巴赫CEO職務。當時賽諾菲董事會主席Weinberg表示，“有很多問題，管理的問題，與董事會合作的問題以及執行的問題”。

　　內中詳情已經無法一一考證，離開賽諾菲后，魏巴赫頗為沉寂了一段時間，先后成為一家醫療保健基金公司的合伙人之一，也擔任過一些生物技術領域的創業公司主席或董事會成員。

　　執掌渤健CEO一職又將這位傳奇人物重新帶回到大眾視野。

　　和彼時危機四伏的賽諾菲一樣，渤健剛剛過去的一年也頗為“水逆”，歷經種種爭議后，Aduhelm于2021年6月上市，但根據渤健年報顯示，其上市后半年內銷售額僅為300萬美元，盡管渤健將Aduhelm價格下調了約一半，銷售額仍無明顯起色。

　　除了Aduhelm外，渤健其他主打產品正面臨越來越多的市場競爭，其在多發性硬化癥（MS）領域和脊髓性肌萎縮癥（SMA）領域獨領風騷的兩款“扛把子”產品ZL期近在眼前。

　　為節省成本，負責Aduhelm商業化團隊的成員被大幅裁撤，甚至在2021年底傳出韓國三星集團有意收購渤健的消息。

　　2016年，渤健原CEO MichelVounatsos由首席商務官一職晉升為渤健首席執行官，但重重壓力之下，2022年5月，渤健宣布了 MichelVounatsos的離任消息。有媒體報道稱，在經歷了一段時間以商業為中心的領導后，渤健希望在選擇下一任領導人時更加注重研發。

　　插播一個歷史背景資料，渤健誕生于1978年，其創始人中分別有諾貝爾化學獎得主Walter Gilbert博士，諾貝爾生理學或醫學獎得主Phillip Sharp博士，以及乙肝疫苗研發創始人Kenneth Murray博士，這家公司的基因中本就有著濃厚的研發屬性。

　　從這個角度來看，不難理解為什么一度傳出強生的前研發主管Mathai Mammen是渤健CEO最佳人選的消息，據知情人透露，雙方之間的談判一度進入深層階段，離正式的工作邀請只有一步之遙，但最終還是因為董事會權限沒有談攏。

　　Aduhelm的失利之外，渤健最大的轉機或許會在它和衛材合作的阿爾茲海默癥新藥lecanemab身上，目前這一藥物III期研究獲得積極結果，有望明年初獲得批準。不過，對渤健這樣的跨國藥企來說，筑牢成敗支柱的永遠不會是一款重磅藥品，而是是否能出現一款又一款足夠有影響力的“重磅炸彈”，并購顯然是比自研更合適的發展路徑，而“重組先生”魏巴赫則完美契合了這一需求。

　　子曾經曰過：“吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。”

　　在孔子看來，五十、六十歲是安心立命的階段，不受環境左右，所聞皆通。一份新的挑戰前，已經年過60的魏巴赫攜手渤健這家公司，會為我們創造哪些精彩劇情？