生命科學工具行業：5年內可能一半公司要倒閉！

　　生命科學工具公司，面對科研市場為主的公司，細分市場眾多，行業內自主產品收入規模5000萬以內的公司占比超90%。

　　而產品本身創新門檻很難說有多高，多個sku跨技術的產品組合是行業公司跨越5000萬營收的一個門檻。

　　遙看美國生命科學工具市場，數年前基本被以賽默飛為首的幾大巨頭瓜分，而國內但凡有點規模的公司都對標賽默飛、丹納赫等公司，無論做的是試劑、還是儀器又或者是耗材，無論是通用儀器或是精密儀器，大的賽道一樣而細分產品卻又千差萬別，但國際對標公司對標又何其相似。

　　當前市場之惡劣，競爭降價之沒有底線，下游需求之低迷，在未來半年仍將延續，筆者認為未來3-5年現存的生命科學工具公司或許將有50%左右不復存在，勒緊褲腰帶，對于現金充裕的公司將迎來并購整合的最好的時代，現金不斷流出又不能殺伐果斷的公司，都不用等別人收割，行業即將面臨大洗牌。

　　生命科學工具公司該怎么辦

　　具體要結合公司定位、自身規模、商業模式及細分市場競爭及客戶需求綜合來判斷。

　　一、首先，不能犯大的錯誤，犯了錯誤后要即時止損。

　　再大的公司如果趨勢、戰略判斷偏差，投入越多、執行越高效，損失也就越不可挽回。

　　做公司經營不是解數學題，往往沒有絕對的答案，現實中很有點“量子力學”、“薛定諤的貓”的意味，企業經營者要能審時度勢結合市場發展及企業自身情況做出預判、適時調整。比如筆者在此舉幾個可能不恰當的例子：

　　1）諾唯贊，借助新冠快速發展了原料下游的IVD業務，很多老板可能覺得挺順理成章，但是怎么發展能發展的好，以及對市場的判斷是否功課做足了呢？疫情之后IVD行業就進入了產能嚴重過剩階段，諾唯贊在IVD臨床市場的積累是非常薄弱的，除了疫情賺的錢之外公司布局IVD業務是沒有什么優勢的，所以說諾唯贊布局IVD業務可能是犯了錯誤，但是市場也是動態的，沒準隨著燒錢買學費諾唯贊也能在IVD領域殺出一條血路，但是有這些資金是可以用到更有業務協同、市場格局前景更好的業務的。

　　2）優寧維，IPO趕上好時機，作為代理銷售型的公司，聚焦在蛋白類科研試劑是清晰的戰略。公司做自主產品戰略轉型是遲早的事，優寧維在南京、浙江投產做蛋白、抗體類試劑的自主研發貌似也沒有什么問題，但是方向選擇還是有待商討。

　　首先如果優寧維做此前代理的品類的自主研發替代，會面臨代理廠家的合作裂縫，所以看到的是優寧維做的一些蛋白、抗體類產品與其當前合作代理廠家產品在細分市場有些差異，但問題是，在這些新的市場優寧維并不擅長，如果僅僅是蛋白、抗體大類沾邊，不同細分市場的水還是很深的，對于優寧維來講很多細分市場是完全新的市場和客戶使用場景，抗體方面如果是做IVD相關的無論是原料還是臨床診斷試劑盒都是非常不適合優寧維切入的市場（臨床與科研差別非常大，本身IVD行業內相關老法師都已經泥菩薩過江）；

　　另外一個角度，優寧維的基因是銷售起家的公司，來自主做研發，其實是有一定挑戰的，對于優寧維來講，去做并購整合才是重中之重。

　　此外，優寧維在細胞生物學試劑賽道也成立了子品牌“愛必信”，這條賽道的投入產出一定比自主做蛋白試劑好太多。

　　二、不可盲目跟風，要順勢而為，相信行業規律

　　沒有金剛鉆別攬瓷器活。總是覺得別人的好或者覺得其他公司能做的自己公司也可以？看別人做和自己做好是兩個概念，企業經營要對一切抱著謙卑的態度，在中國這么卷的市場，沒有多少無風險套利的機會，他人貌似沒有技術含量的產品、業務卻能賺的盆滿缽滿，往往蘊藏著不能輕易復制的時機、資源。

　　所謂順勢而為，更多是基于自身企業業務、行業、客戶情況的最優解。比如當下的行情，產業鏈各環節的頭部公司日子會比其他公司過得好一些，那產業鏈的合作伙伴也要加強與上下游相對實力較強的伙伴合作。比如發展工業客戶、海外市場是行業趨勢，那就要提早布局。

　　順勢而為與盲目跟風不同的是，一個是經過大腦深思熟慮洞見到的行業趨勢，一個是盲目卷入的惡性競爭，就像價格戰，本應該是行業龍頭主導發動的，在國內這一年來卻是瀕臨破產公司的最后垂死掙扎帶來的盲目跟風降價，如果能看透必然不會跟風。

　　行業規律是什么，比如老的產品會被淘汰，新的利潤貢獻只能來自于新產品、新市場、新客戶及渠道，低端的總是被高端超越；比如行業一般性的通識規則是什么、背后的本質是什么，偏離行業的做法往往與商業常識也是背道而馳的，所謂病急不能亂投醫，類似全員績效與銷售業績掛鉤就是典型，而全員銷售的激勵卻可以成為順勢而為，品品看什么區別？

　　三、一定要重視精細化管理

　　存量市場的每一塊肉都無比珍惜，現在的錢越來越值錢，給生命科學行業公司的容錯空間幾乎關閉，如果牌桌上的玩家現在還沒有相對成熟完善的管理套路，只是粗放式、線性的管理思維，這樣的公司或許連被收購的價值都沒有。

　　什么是精細化管理？比如針對銷售管理，客戶按照不同類型進行了分類，銷售清楚的知道不同類型客戶采購有哪些差異，針對不同客戶有明確的客戶畫像、知道推薦什么產品出去，新產品上線前就能很高效的篩選出存量精準客戶；比如針對新產品市場推廣，能夠有數據有假設、有邏輯地清晰預測出產品未來3年的銷售情況；比如針對訂單生產，能夠清楚地知道怎樣安排生產，成本最低，哪些產線與人員怎樣分配能最優化產出。。。。

　　這些還遠遠不夠，事情都是人做的，沒有良好的企業文化或考核激勵也很難落實各類管理升級方案。人員激勵考核至關重要，站在老板視角的想當然或者與外部狗頭軍師沒有深度的通用模型借鑒是難以挖掘員工積極性的。

　　四、避免不必要的工作、流程，全方位營造高效工作氛圍

　　時間是金錢，企業支付員工薪酬買的也就是他的時間，本來就是降本增效、加班干活，在無意義的工作、流程、匯報等事項上面花一秒鐘都是謀財害命。不同崗位各司其職，有問題就找到背后原因去解決，杜絕內耗，企業要自上而下營造這樣雷厲風行的氛圍。

　　所謂合理的流程是能提升跨部門工作效率并有效防范潛在風險，若是死板教條拘泥于各類單據的設置填寫其實是無端增置了很多跨部門門檻以及助長了企業甩鍋文化，企業運營也好、流程制度也罷，目的都是為了更高效的把事情做好，切不可本末倒置。為什么流程用得不好、效率不及預期，很多時候還是人的問題，人才還是蠢材這個時候就能看出來了。

　　五、與其被動消亡，不如主動迎接

　　未來1年將是行業企業最難熬的一段時間，很多公司賬上現金流都堅持不了1年，與其被動等死，不如主動挖掘下自身亮點，打扮一下找個好人家去。

　　那如果實在是挖掘不到什么差異化優勢，那只能想著法提升人效、聚焦在核心業務上打造成專業細分系列產品的形象了。

　　嫁得好不如嫁得早，不要看現在收購估值低，等明年收購估值可能更低