德勤報告：跨國藥企在華轉型迫在眉睫！該怎么轉？

　　德勤分析指出，跨國藥企銷售增速放緩與國家以控費為核心的新醫改密切相關。 目前基本醫療保障覆蓋率已經擴大到總人口的95%， 衛生費用占到GDP的5.9%， 并且增速超過了經濟增速。 增長過快的衛生費用導致醫保基金面臨壓力。 因此， 當前醫改的政策重心轉向成本控制， 政府優先采取的措施包括： 采用一系列政策來控制藥品價格，降低醫院對藥品銷售的依賴， 并且對整個醫療行業實施更加嚴格的合規要求。

　　在此種情況下，跨國藥企當下都面臨哪些挑戰？在華戰略又該如何轉？

　　1、大趨勢怎么走？

　　跨國藥業此前的超過國民待遇已經不再，而本土藥企正在以非常之速成長，過去兩年，各類政策以史無前例的速度出臺，劍指降價，而跨國藥企以原研藥打天下，價格高是其特性之一，在此種情況之下，國家的意圖明確，就是要將價格拉至可合理區間。

　　原研藥高溢價優勢不復

　　跨國藥企的主要利潤來源于原研藥（ 已過ZL保護期的進口藥）， 這類藥品在中國可享受單獨定價政策， 與國產仿制藥的價差要達到數倍或數十倍。 而政府一直致力于降低藥品價格， 正通過更加嚴格的招標流程來控制藥品花費， 對高溢價的原研藥勢必形成沖擊。

　　2015年下半年， 招標“ 限價” 壓力加大，令大多數跨國藥企被迫大幅降價。 與此同時， 由于大多數省份招標價格參考全國最低中標價， 企業不敢貿然采取低價策略。如果議價階段價格過低， 藥企只能被迫棄標， 來保全國其他省份的中標價。 如在2015年， 湖南省藥品集中招標采購整體采購價格大幅下降， 兩輪報價之后， 最高降幅達50%， 拜耳、 阿斯利康等跨國藥企因而選擇棄標。

　　再加上政府于2015年啟動仿制藥一致性評價工作， 這意味著通過一致性評價的仿制藥， 理論上可以和原研藥在同一類別中競價， 這將進一步拉低原研藥的利潤空間。

　　雖然過去十幾年原研藥在一定程度上借力政府政策而實現了高速增長， 但隨著藥品降價的持續和監管的嚴格， 原研藥難再繼續保持原來的高溢價， 跨國藥企原先依靠原研藥帶來巨額盈利的模式難再持續。

　　談判降價換市場不達預期

　　除了集中招標之外， 政府還在組織一些價格較高藥品的全國價格談判。 2016年5月， 衛計委公布首批國家藥品價格談判結果， 用于治療慢性乙型肝炎的替諾福韋酯和用于治療非小細胞肺癌的埃克替尼、 吉非替尼3種藥品降價幅度分別達到67%、 54%、 55%。

　　但在落實過程中， 以 “ 降價換市場” 并不容易， 截至2016年12月23日，僅有23個省份將談判藥品納入各類醫保合規費用范圍。 藥價談判與醫保銜接困難， 關鍵在于醫保管理體系的多頭化： 藥價談判由國家衛計委主導， 但是否納入醫保的決定權在人社部， 并且各省醫保的籌資能力各不相同。 而對于跨國藥企來說， 之所以愿意大幅度降低利潤， 很大程度上是出于對藥品被納入國家醫保的期待， 希望用銷量來彌補價格差； 但若降價后醫保換量不達預期， 將沖擊利潤。

　　國產替代進口趨勢漸顯

　　由于絕大部分國產藥的價格顯然遠低于進口藥， 因此在控費背景下， 不少地區都在推進用價格更低的國產仿制藥替代進口原研藥、 仿制藥， 以降低醫療開支和醫保費用。

　　一方面， 面對過去由于扭曲的醫療機構激勵機制驅動醫生開貴藥或多開藥的局面， 2015年5月， 國務院辦公廳發布了 《 關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》， 力爭到2017年試點城市公立醫院藥占比降到30%左右， 此舉對價格相對較高的進口藥將首先形成沖擊。

　　另一方面， 在付費方式改革層面， 按病種付費 （ DRGs） 試點范圍正逐步擴大。 按病種付費作為一種預付制模式， 相比原先的按項目付費等后付制方式， 更有利于醫保控費。 實施按病種付費， 將會從根本上遏制醫院使用貴藥的習慣， 進一步鼓勵醫療機構使用療效相似、 價格更低的國產品種。

　　上述舉措很有可能會限制醫院對高價原研藥的使用量，促使醫生轉向性價比更好的國產仿制藥。 不過， 作為仿制藥， 相比于價格， 質量也是非常重要的影響因素，中國政府正多管齊下地增強本土藥企的競爭力， 通過一致性評價、 新版GMP提升國產仿制藥的水平。 因此， 本土藥企與跨不斷縮小。

　　經營壓力促使藥企調整布局

　　降價是醫改的主基調， 隨著醫改不斷深入， 跨國藥企面臨未來增長放緩的挑戰。政府嚴控藥價、 取消藥品加成等政策造成了跨國藥企藥品的價格下跌和市場縮水。 對于跨國藥企來說， 由于自身成本高昂， 如果繼續維持低利潤項目顯然不利于自身轉型。 所以， 許多市場布局廣、 產品線眾多的跨國藥企開始對現有產品重新審視， 著手出售或裁撤內部相對弱勢的產品線， 并對優勢產品和市場進行加固和強化。 例如， 百時美施貴寶在成熟產品生命周期管理的戰略下， 先后剝離了糖尿病、腫瘤和心血管等多個部門， 以成本控制的方式來增進利潤， 在經營壓力下轉向聚焦于核心業務生物藥創新的策略。

　　2016年跨國藥企向本土藥企轉讓業務概覽在ZL懸崖、 藥品降價壓力之下， 跨國藥企開始專注于自身優勢業務， 轉讓成熟藥品銷售權成為許多跨國藥企的選擇。

　　合規與強監管是跨國藥企面對的另一大壓力。 2013年葛蘭素史克事件將跨國藥企在華 “ 直接行賄”、“ 贊助項目” 等行業潛規則暴露無遺。 自此之后， 各大跨國藥企嚴查合規， 進一步收緊內部合規體系和標準， 削減推廣費用， 并轉讓一些成熟產品中國區銷售權， 使資源能夠更聚焦在核心產品上。 近期營銷合規問題又重回公眾視野， 2016年12月， 央視報道了上海和湖南醫生收取高價回扣事件。 可以預見， 未來合規方面高壓狀態將繼續不減。

　　在此背景下， 許多藥企開啟營銷轉型， 擺脫傳統的關系營銷， 用專業化的學術論壇及研討會方式介紹藥品的適應性和作用機理， 以及運用數字化平臺和醫生進行信息互動， 這些方式不僅有利于加強合規性， 而且能降低成本。 此外， 藥企在藥品營銷方面進行了一系列管控措施： 削減銷售費用， 優化報銷、 會務等營銷相關系統和流程， 采取更精細化的費用管理方式，對餐飲、 交通費用及行政費用進行更嚴格的管控等。

　　2、如何轉型？

　　此次醫改是一輪全方位的改革。 對于跨國藥企來說， 如果延續原先的發展模式，未來增長放緩將不可避免。 但是轉型之路并不平坦， 如何選擇適合自己的市場戰略就變得非常關鍵。

　　進行本土化生產和研發

　　保持兩位數增速的中國醫藥市場令跨國藥企趨之若鶩， 在華布局密切關系到跨國藥企的未來增長力。 跨國藥企可以從以進口為主導轉型為以本土化為主導， 來降低生產成本、 更好滿足中國市場需求， 以及加速新藥上市。 迄今為止， 已有諾和諾德、 羅氏、 輝瑞、 強生、 阿斯利康、 葛蘭素史克等十多家藥企先后在華設立研發中心。

　　面對中國政府接連不斷降價政策， 跨國藥企可以通過本土化生產來降低成本。雖然中國的勞動力成本低價優勢漸失，但許多園區政府為招商引資設置了稅收、 租金、 貸款等方面的優惠政策。 除了成本因素， 本土化生產無疑還能提高市場響應速度， 并可以爭取生產基地所在省份的招標政策優惠， 有助于拓寬市場。

　　另外， 跨國藥企亟需開展真正的本土化研發。 過去， 中國研發中心的工作內容主要是協助其他研發中心， 做國內的臨床試驗和新藥申報。 這一狀況隨著中國市場的快速增長而日漸改變。 由于人種差異和發病譜差異， 研發出針對中國市場的新藥顯得愈發重要。

　　更為關鍵的是， 進行本土化研發可以有效加速新藥審批。 目前， 中國在全球新藥首發市場中占比較低， 而且按照中國現行的藥品審批法規， 國外新藥如果要進入中國市場， 需要重做臨床試驗， 這個時間至少要3-5年以上， 這往往會導致患者錯失救治時機。 而根據政府2016年2月公布的藥品審評審批改革措施，未在中國境內外上市銷售或轉移到中國境內生產的創新藥注冊申請將優先獲得審評審批。 因此， 跨國藥企在中國進行本土化研發不但能夠加快新藥在中國上市， 更能延伸藥品盈利周期。

　　實現本土化研發的方式既可以是設立研發中心， 也可以與本土藥企合作研發， 發揮中國本土人才資源優勢。 例如跨國藥企從其研發產品線中選擇一些適合中國患者疾病譜且有較高治療需求的早期研發項目， 將項目及其所附帶的專有技術等資源， 授權給具有研發創新實力的本土企業， 進一步開展本地化開發。

　　不過， 2012年曾有過一輪設立中外合資企業的浪潮， 例如默沙東攜手先聲， 輝瑞攜手海正， 但目前看來， 這一輪合資浪潮多以分手告終。 這表明設立合資企業的模式雖然歷經了三十多年的砥礪， 但目前看來仍在不斷摸索和磨合之中。

　　布局基層醫藥市場

　　近年來， 隨著政府的扶持和投入， 縣級和社區醫院等基層市場機遇凸顯。 數據顯示， 截至2015年縣域等級醫院藥品市場規模達到2470億元， 縣域等級醫院藥品市場規模增速高于城市等級醫院。 從醫改大環境來看， 隨著分級診療推進、 新農合和城鎮居民醫保兩保合一、 基藥制度逐漸瓦解， 以及對大醫院愈加嚴厲的控費政策， 醫藥市場向基層市場下沉將是必然。

　　在此背景下， 跨國藥企可以考慮布局基層， 包括縣域醫院、 社區衛生服務中心和零售。 迄今為止， 已有不少藥企在這方面有所布局。 2011年， 賽諾菲率先成立基層事業部走進中國縣域市場， 在產品上圍繞糖尿病、 心血管、 中樞神經系統、 腫瘤產品等基層市場需求旺盛的藥物進行布局；并在2016年將其對基層市場的覆蓋列為年度戰略重點， 計劃拓展更多社區醫療中心以及零售藥店的領域。 此外， 默沙東和輝瑞等企業則加大對零售藥店的投入，來拓寬市場渠道。

　　值得注意的是， 在縣域醫藥市場， 由于地域和人口的因素， 市場投入與藥品銷售額之間的投入產出比小是必須面對的難題。而且， 由于基層市場由國內藥企深耕， 藥品結構以基藥為主， 跨國藥企需要考慮調整戰略來面對薄利多銷的基層市場。

　　對于這一情況， 首先在市場選擇上， 跨國藥企應對各個市場形成有區別的整體認識， 可以考慮優先進入經濟較為發達、人口密度高、 相對富有潛力的基層市場。其次， 在營銷模式上， 企業可以以更高效和經濟的方式取代單純依賴銷售代表走訪。 基層市場的醫生們需要得到更多的關于疾病和產品的教育， 以及關于療效和成本效益的更科學的對話和信息。 醫藥企業應加強培訓營銷人員， 使其成為全產品的銷售代表； 并使用數字渠道、 醫學聯絡人員、 交流性質的研討會以及培訓等來引導醫生參與到自己最感興趣的話題對話中。

　　探索新的商業模式和整體解決方案

　　隨著患者對療效的關注日益提升， 跨國藥企除了聚焦藥品創新之外， 還可積極探索新的商業模式， 向整體健康解決方案轉型。 提供針對患者的整體解決方案， 不僅能夠使藥企進行差異化競爭，而且藥企可以憑借整體解決方案增強消費粘性， 改變單純以藥品利潤作為增長點， 構建新的商業模式。 新的模式一旦構建成功， 不僅會為藥企帶來豐厚利潤， 更會為今后發展帶來無窮機會。 國外成熟市場（ 如美國） 在這方面已有相關嘗試， 藥企相繼推出以用戶核心的移動醫療工具， 增加用藥依從性及病人參與， 如強生通過強化工具性來收集全方位用藥數據， 賽諾菲、 葛蘭素史克則推出針對某種疾病領域的單獨產品， 跟蹤整體疾病發展。

　　在各種新的商業模式中， 擁抱“ 互聯網+” 是許多跨國藥企業已做出的積極嘗試。 互聯網醫療的浪潮已經席卷全球，“ 互聯網+” 將會為跨國藥企帶來許多優勢， 包括幫助醫生之間的信息傳播、 改善營銷力量覆蓋面不足、 通過醫患溝通及疾病管理平臺來增強患者黏性等。

　　其中， 慢病管理成為了跨國藥企與移動醫療企業合作的重要方向。 例如， 賽諾菲、 阿斯利康、 默沙東、 拜耳等藥企都不約而同地與移動醫療企業進行合作，提供遠程醫療、 診后隨訪解決方案、 數據分析等功能服務。 這很大程度上是因為， 在心血管疾病、 糖尿病、 中樞神經系統疾病等慢性病領域， 需要對患者進行高黏度、 高頻率的長期監護和管理，因而跨國藥企可以通過充分利用移動互聯網企業的相關技術優勢， 來提升患者的治療效果、 提高用藥依從性。

　　此外， 與保險公司進行合作也是逐漸顯現的另一亮點。 2012年， 羅氏與瑞士再保險公司聯合五家中國保險公司進行合作， 在中國推廣“ 防癌保險”。 在這一項目中， 羅氏可以通過保險降低患者購藥費用從而擴大藥品銷售額， 而保險公司可以獲得由羅氏提供的癌癥統計數據， 以此計算治療。

　　風險和成本來設計保險產品。 雖然目前市場仍在探索具有明確商業價值的相關合作模式， 但考慮到藥企可以借此拓展銷售甚至產業鏈， 險企可以獲得更全面的數據來管控產品風險， 因此這一合作模式，特別是在慢性病的健康管理上將具有較大商業潛力。

　　3、結語

　　隨著醫改進一步推動， 跨國藥企正面臨著愈加嚴峻的挑戰。 從政策面來看， 醫藥行業政策逐步趨緊， 控費和行業規范成為醫改重點。 控費是醫藥產業政策的長期主題， 受到醫保總額控制、 藥占比控制和日益嚴峻的集中招標采購政策的影響，今后跨國藥企的利潤率將繼續面臨壓力。

　　但是行業環境也在醫改的深入下逐步走向規范， 跨國藥企將從中受益。 例如流通渠道方面的兩票制改革將遏制少數國內仿制藥企業帶金銷售的行為， 對于操作規范、 有自建銷售團隊的跨國藥企是利好消息。 并且， 老齡化、 城鎮化等帶來的市場剛需仍將驅動行業穩步增長， 多方位的政策也會裨益行業健康發展。

　　那么， 對于跨國藥企來說， 中國市場的增長空間是否已經達到飽和或趨零？ 答案明顯是否定的。 作為全球最有增長潛力的市場， 或許亦是最大的待開發市場， 跨國藥企能從中獲取的發展空間是明顯的。

　　如果能順應政策和市場的趨勢， 并結合自身特點重新思考和調整戰略， 仍將能抓住市場機會， 培育出新的競爭力優勢。 進行本土化生產和研發、 布局基層醫藥市場，將幫助跨國藥企降低成本、 更好滿足中國患者需求， 并開發更廣闊的市場份額。而且， 探索與其他相關產業的逐步深入融合， 將有益于跨國藥企打造產業鏈與生態圈， 在變革中的中國醫藥市場轉型制勝。